La Auditoría en clave del Cooperativismo Transformador. Algunas reflexiones sobre una experiencia inédita

Introducción

El presente artículo se suma a una serie de entrevistas que se irán publicando a lo largo de las ediciones de Revista Idelcoop con la intención de ir promoviendo un diálogo entre la experiencia, la reflexión teórica y analítica (desde la perspectiva del cooperativismo transformador) sobre distintas áreas del Banco Credicoop respecto a su Modelo Integral de Gestión.

En esta oportunidad nos adentraremos sobre la experiencia de la auditoría interna del Banco. Esta área consiste en una actividad de aseguramiento y asesoramiento, efectuada de manera objetiva e independiente, con el propósito de crear, proteger y sostener el valor de la organización. Las auditorías crean valor a través de su ayuda para alcanzar objetivos mediante un enfoque basado en riesgos. La misma, asegura y asesora en su ámbito de incumbencia, ofreciendo una visión fundada al Consejo de Administración y a la alta gerencia. De esta manera, aporta a la mejora de la toma de decisiones.

Para poder abordar estas dimensiones, transcribimos una entrevista colectiva a tres miembros de la Auditoría Interna del Banco Credicoop: su gerente –el contador Claudio Falbo-, Andrea Grondona -jefa de equipo de ” Controles a Distancia y Gestión de Calidad de Auditoría” y Nicolás Zampelis, auditor del equipo de controles centralizados.

En el diálogo estuvo sobrevolando, del inicio al fin, la figura de Susana Carnero, primera gerenta de Auditoría del Banco y promotora de un modelo que, en el momento de gestación, expresó una orientación, un contenido, un método y un tipo de relaciones propio y consistente con nuestro modelo de gestión.

En la Revista Idelcoop N° 156 del año 2004 se publicó “Perfiles y roles del auditor. Valores que harán sustentable a la auditoría en el futuro”,una ponencia que Susana presentó en La Habana, Cuba, con motivo de su participación en el VIII Congreso de Auditoría Interna y Administración de Riesgos.[1] En aquella oportunidad estuvo acompañada por el actual vicepresidente 2° del Banco Credicoop, contador Horacio Giura, en ese momento presidente del Comité de Auditoría y colaborador permanente en la gestión de la Auditoría Interna del Banco.

En estas líneas que anteceden a la transcripción de la entrevista, nos interesa poner el foco en los aportes que, con la creación y despliegue de la Gerencia de Auditoría- alimentaron al proyecto cooperativista transformador. ¿Por qué nos parece importante incorporar esta mirada? Porque consideramos relevante dar cuenta del modo en que nuestros valores y principios se expresan en la vida cotidiana de dichas instituciones. Así, promovemos un ejercicio consistente en analizar cómo en un contexto particularmente adverso se va logrando inventar y reinventar formas organizativas que fueron fieles a las ideas que sostenemos en las palabras y en los hechos.[2]

Dado que la entrevista hace un recorrido por diversos tópicos, queremos detenernos aquí en algunos elementos centrales que merecen ser particularmente analizados. A continuación, proponemos una enumeración no exhaustiva, pero de aspectos relevantes de la Auditoría del Banco Credicoop.

Un modelo creado con un criterio propio en un contexto de prácticas distintas

Los testimonios de Susana Carnero y Claudio Falbo describen el momento de creación del Banco -en 1979-, como un desafío para toda la organización con la particularidad de que la Auditoría como tal constituía una novedad en la naciente configuración del Credicoop. Es pertinente recordar que un objetivo central que tuvo el golpe cívico militar fue la reconfiguración radical del régimen de acumulación. En consonancia con la fase neoliberal del orden social amplio, el foco de la economía ahora sería la especulación financiera, definición que tuvo consecuencias en la reestructuración de la economía y la sociedad y, por tanto, en el sistema financiero.

En este contexto tan adverso, la función de auditoría de aquél entonces tenía una regulación prácticamente inexistente. Esta definición convertía a las auditorías en herramientas maleables al servicio lineal y automático de las autoridades de cada entidad financiera. Si bien en algún caso podía existir un elevado grado de profesionalidad, las notas predominantes eran otras. En la imagen que nos proponen Susana y Claudio –con algunas excepciones- las auditorías podían ser consideradas verdaderos “cementerios de elefantes” donde eran enviadas personas que fracasaron en sus anteriores responsabilidades. En aquél momento se tomó conocimiento de que los integrantes de las organizaciones bancarias le atribuían al auditor la idea de “verdugo” por sus prácticas discrecionales y punitivas. Eran dependencias manipulables por la dirección de las entidades, con un escaso nivel de profesionalización y empatía. Finalmente, todos ellos eran varones pues estaba difundida la idea de que las mujeres no tenían los atributos para el ejercicio de la función, reforzando una serie de prejuicios machistas. Este punto de partida confrontó al naciente Banco Credicoop sobre cómo construir una Auditoría muy diferente al modelo predominante. Es decir: profesionalizada y humanista, integrada al proyecto cooperativista que contribuyera a un modelo de trabajo asociado y colectivo con toda la organización en construcción.

Una relación diferente en el vínculo Auditor/a-Auditado/a

Esta Auditoría se propone contribuir a reducir el riesgo de la operatoria del Banco Cooperativo, para lo cual establece con cada integrante de la entidad una relación de asociación, de trabajo conjunto. Asume funciones de acompañamiento, supervisión y control, formación y seguimiento. Es una definición compleja que imbrica objetivos en tensión: supone el ejercicio de un poder institucional que se ejerce para un proyecto democrático y transformador. La claridad de los objetivos y la función permiten entablar un vínculo fecundo y genuino entre auditor/a y auditado/a, lo que no supone ni ausencia de conflicto o de complejidad. Ese vínculo, a la vez, es un espacio de aprendizaje mutuo en varios sentidos y se ha ido forjando con los años un reconocimiento compartido en un trabajo común por el fortalecimiento de la cooperativa.

La articulación de profesionalismo y humanismo cooperativista en el rol y en el funcionamiento de la Gerencia

Un elemento muy relevante es el grado de profesionalidad de la Auditoría del Banco Credicoop: este reconocimiento tiene un carácter internacional para cuyo sostenimiento resulta importante asumir la noción de formación y perfeccionamiento permanente. El estudio sistemático constituye un requisito de las y los auditores, poniendo en diálogo la teoría y la práctica en el ejercicio del rol.

Este profesionalismo se ejerce articulando el enfoque y las herramientas técnicas con una perspectiva humanista que atraviesa y sostiene los procesos de trabajo y las técnicas adoptadas. Es importante destacar que en estas décadas las gerencias de auditorías y sus integrantes –en todo el Sistema Financiero-  han desplegado un intenso proceso de configuración del rol promoviendo un perfil profesionalizado, saliéndose de una perspectiva punitivista e incentivando un trabajo asociado con todas las dependencias de las organizaciones bancarias. En otras palabras, la Auditoría- como ha ocurrido en todos los ámbitos de la Organización- se ha convertido y sigue siendo una herramienta más para plasmar el proyecto del cooperativismo transformador.

Una perspectiva antiburocrática, integral e integrada

Un elemento que a destacarse es el estado de alerta permanente contra los riesgos de una concepción compartimentada, formalista y autoritaria.

En ese sentido, desde el origen de la Gerencia hubo una política temprana de integración a los Comités que el Banco Credicoop –como modo colectivo de funcionamiento- constituyó enriqueciendo una perspectiva compartida. Como toda construcción basada en el principio democrático de participación plena y pertinente, supone un gran esfuerzo de contraponer, intercambiar, componer y sintetizar puntos de vista. Pero la riqueza, legitimidad e impulso que generan estas formas colectivas justifican con amplitud el esfuerzo creador. Un elemento distintivo en clave institucional es que la Auditoría depende de un Comité integrado por dirigentes, presidido por el actual vicepresidente 1° del Banco[3] que reporta directamente al Consejo de Administración. Esto marca una expresión concreta del Modelo Integral de Gestión del Banco Credicoop.

Se trata de la puesta en práctica estructural, normativa, institucional pero también relacional y subjetiva que concretiza los conceptos de integralidad y participación plena y pertinente. Los temas que la Auditoría atiende no son meramente técnicos, son políticos e institucionales y deben ser abordados con intervenciones de diferentes actores de la organización.

Complementariamente, hay un modo de abordar el plano interno de la Gerencia que promueve lo colectivo, lo solidario, lo participativo. El modelo se expresa –como se detalla en varias anécdotas de la entrevista colectiva- en situaciones cotidianas donde las dificultades se abordan con esta perspectiva.

Hay un tercer nivel: la realización de las encuestas. Las y los auditados responden a una herramienta que tiene componentes cuantitativos y cualitativos. También internamente se producen análisis críticos sobre el modo de funcionamiento de la Gerencia generando así una retroalimentación sobre los procesos de trabajo y las relaciones que se ponen en juego. Esto se complementa con inspecciones del propio Banco Central. De esta manera la gestión de la Gerencia se somete a evaluaciones internas y externas que permiten un modelo de trabajo que invita a la práctica reflexiva, al intercambio colectivo permanente, a la reinvención del funcionamiento compartido.

Un temprano enfoque de género

Entre los relatos de Susana y diferentes testimonios orales y escritos se hace visible la configuración de las Auditorías preexistentes en el contexto de creación del Banco Credicoop (1979) respecto del rol de la mujer en ese ámbito.

El hecho de que en aquél contexto la elección para la conducción de la naciente Gerencia sea una mujer que, además, sostuvo una perspectiva igualitaria de género, marca una diferencia importante. Mientras que en aquella coyuntura y hasta bastante tiempo después los elencos de auditores en los Bancos del sistema financiero eran exclusivamente varones, la Gerencia de Auditoría dirigida por una mujer inauguró configuración mixta. A los fines de lograr una participación equilibrada, y tras consultas a psicólogos/as y pediatras, se creó la “Auditoría Metropolitana” que asignaba a las mujeres auditoras lugares más cercanos a sus domicilios para que las trabajadoras que eran madres pudieran compatibilizar ambos roles. 

En la entrevista que compartimos aquí, Andrea aporta unas reflexiones para pensar este desafío. 

La Auditoría como Escuela

Siendo la Cooperativa un colectivo que educa y que aprende, la Auditoría ha hecho suyo este principio asumiendo la práctica cotidiana como un lugar de crecimiento en distintos planos de la vida común.

A su vez, esta Gerencia fue un lugar de promoción de cuadros de conducción que se expresa en la gran cantidad de integrantes originales de Auditoría que hoy ocupan puestos de responsabilidad en el Banco Credicoop.

En la medida en que la vida diaria de la Gerencia habilita y estimula aprendizajes, reformulaciones, enriquecimientos del trabajo y los vínculos se convierte en una expresión de una pedagogía de la solidaridad que se busca plasmar en muchas dependencias de esta organización.

Un enfoque evolutivo que crea y recrea

Finalmente, la Gerencia de Auditoría, no “es” sino que –del mismo modo que todo el Banco Credicoop- “está siendo”: se creó, se desplegó y se fue adecuando a los condicionamientos del contexto con la premisa de no renunciar a sus bases ético-políticas, enriqueciendo desde su rol el proyecto cooperativista transformador.

Desde su origen ha evolucionado profundizando sus niveles de consistencia. Las generaciones sucesivas han potenciado su perfil, tal como se refleja en la entrevista colectiva. Se han configurado normas, herramientas, circuitos y métodos que evolucionaron en el tiempo.

Esta Gerencia nació con esta pregunta: cómo no ser idéntica a esa Auditoría hegemónica. Lo que apareció como una definición a partir de lo que no se quería constituir se fue armando como una construcción diferente a lo existente. Existían desde luego coincidencias técnicas pero el sentido general, el modelo, las relaciones y muchas de las herramientas le daban a la Auditoría Interna del Banco Credicoop rasgos propios. Esta marca general ha sido un esfuerzo de todo el Banco y todas sus dependencias se crearon bajo la inspiración del ideario del cooperativismo transformador: no fue una apuesta exclusiva de la Auditoría sino un criterio que guió la construcción de nuestro Banco Cooperativo desde sus primeros días. Otra ocupación era asegurar que la Auditoría Interna contribuya al fortalecimiento de las personas y dependencias involucradas con el trabajo de control de riesgos.

Partiendo de estos principios y a través del desarrollo y el trabajo de estás décadas, es necesario pensar el futuro –en este presente complejo e incierto-  que abre nuevos desafíos al Banco y en particular a la Auditoría. La gimnasia de reconstruir en cada circunstancia nos habilita la esperanza y nos convoca a la acción para actualizar nuestros modos de trabajar y relacionarnos. Auditoría ha tomado debida cuenta de los requerimientos, condiciones y dinámicas actuales, así como de un incierto porvenir que exigirá las mejores decisiones que nos permitirán adaptarnos sin dejar de ser nosotros/as mismos/as.

Corolario: un cierre que abre

A continuación, transcribimos la entrevista realizada a integrantes de la Gerencia de Auditoría. Esa mirada integral, justificará el esfuerzo de lectura para comprender en toda su dimensión la historia y las implicancias de esta Gerencia en la construcción del Banco Credicoop. El concepto de “cooperativismo transformador” se traduce no sólo en un discurso sino en un hacer concreto y cotidiano.

El relato expresa los ensayos, fracasos y reinvenciones que permitieron llegar al punto actual. Se trata de hacer visible y valorar lo construido a lo largo de generaciones de trabajadores y trabajadoras de la cooperativa.

El resultado y el proceso evidencian lo que se afirma en nuestros discursos y escritos: que otra forma de ser Banco es posible, que la centralidad del ser humano puede ser el marco organizador de una entidad cooperativa. 

Como señalamos al inicio de esta introducción, tenemos la expectativa de que podamos extender el análisis de otras líneas de nuestro Banco Cooperativo que son igual (y complejamente) consistentes con los valores y principios de la cooperación. Este paso es el primero de otros próximos en tiempos vertiginosos de transición epocal en que “lo viejo no termina de morir y lo nuevo no termina de nacer” pero que, -como demuestran la Auditoría y el propio Banco Credicoop-, está naciendo.

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Cómo crear y sostener una auditoría cooperativa. Entrevista colectiva a Claudio Falbo, Andrea Grondona y Nicolás Zampelis de la Gerencia de Auditoría del Banco Credicoop.

Pablo Imen (PI) – Esta entrevista nació a partir de una conversación en una actividad con Susana Carnero, primera Gerenta de Auditoría Interna en tiempos de la creación del Banco. Y a partir de esa conversación, pensamos que recuperar esa memoria de lo que fue inventar una organización financiera desde el punto de vista del cooperativismo y después alimentarla y sostenerla, recreándola en el tiempo, es una tarea necesaria para reflexionar sobre lo que estamos haciendo y de dónde venimos. Visibilizar los elementos para que se comprenda por qué es un proyecto diferente y dentro de ese proyecto, el papel de la Auditoría.

No se trata de promover una mirada nostálgica, sino más bien intentar ligar ese pasado al futuro. Si bien Susana no está presente en este momento, nos dejó textos, tuvimos algunas reuniones para poder hacer este intercambio con distintas generaciones de la gerencia. Por un lado, Claudio Falbo, que es el actual gerente y un discípulo directo de Susana, formado por ella. Y después, Andrea y Nicolás que vinieron en momentos sucesivos.

Así que un poco la idea es poder relacionar pasado, presente y futuro de la Auditoría alrededor de varios ejes que nos parecen pertinentes y relevantes.

Dicho esto, partimos de la idea de que el cooperativismo es un proyecto colectivo.  Y es un trabajo que va generando una gran tradición, y esa tradición forja una cultura, y esa cultura se despliega en el tiempo, y a veces se subestima un poco el papel de la persona, de cada uno/a de los y las miembros que hacen posible ese proyecto colectivo.

Entonces, lo primero que me impactó fue que Susana me hizo un relato de su vida, cómo era ella, de qué familia venía, cómo (voy a decirlo así) “cayó” en el movimiento, y el aprendizaje que hizo. En la ponencia del 16 de noviembre del año 2022[4] (a la cual asistió por convocatoria de Claudio habiendo pasado 17 años de su jubilación) ella destaca que “suele decirse que las personas dejan huella en nuestra vida, pero que los amigos dejan su huella en el corazón. Todo lo que es y fue el Banco Credicoop ha dejado una profunda huella en el mío, ha marcado también mi andar y siempre estaré muy agradecida”.

Entonces, quería proponerles empezar por la historia de cada uno de ustedes y su vínculo con el Movimiento. Y les comparto algunos de los puntos que nos dejó Susana.[5] Ella dice que “tuvo el privilegio de haber nacido en un hogar humilde, de trabajadores incansables, responsables, conscientes de sus limitaciones económicas”. Y yo agrego que esa perspectiva social le da otra visión del mundo, no es lo mismo nacer en un espacio con privaciones, con dificultades, y a su vez asumir esa identidad. Ella como trabajadora mira el mundo desde el lugar de las y los trabajadores, ella sabía que después de la primaria tenía que ir a trabajar, pero bueno, su maestra la llamó a su mamá, y ella no sabe bien qué conversaron, pero convinieron en estudiar el secundario en perito mercantil. Así que ella desde ese lugar, desde su hogar humilde, su visión social del mundo, y un gran esfuerzo personal, hizo su carrera como contadora. Y dice: “recuerdo que mi papá me decía ‘si un patrón te trata mal, das un portazo y te vas’. Y por eso no quería trabajar en relación de dependencia”.

En un momento, supo que el Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos había propuesto incorporar contadores públicos por contrato y se incorporó al IMFC en el año 1974. Después fue auditora externa y cuenta que cuando debió trabajar con algunas de las organizaciones que más dificultades tenían pudo aprender mucho de esa experiencia e ir así componiendo un modelo de trabajo, una metodología que le dio herramientas para el futuro.

Entonces ahora les propongo que hagan una auto presentación sobre su historia y la experiencia vital con la cooperativa y en qué contexto se incorporaron al Banco.

Claudio Falbo (CF): Primero quiero agradecer esta iniciativa y poder contar nuestra tarea. El tema es que nadie de chico quiere ser auditor. Entonces, el hecho de poder expresar lo que hacemos y con la pasión que lo hacemos, nos pone realmente felices.

Yo me crié en un conventillo de Mataderos,[6] y soy el cuarto hijo de un matrimonio de inmigrantes y el único que pudo estudiar. Así que, por esas cosas del destino y por diferentes influencias, pude estudiar. Mi madre quería que sea bancario, a toda costa. Bueno, un amigo me acercó al Banco Italia al cual ingresé con 18 años (ya había salido de la colimba).[7] En aquel entonces era un banco prestigioso, uno de los principales del país, y entré a auditoría con 18 años, mientras hacía mi carrera universitaria. Trabajé allí desde 1978 hasta el año 1982 y después fui al Banco Juncal Cooperativo Limitado. “Cooperativo” entre comillas, era una sociedad anónima encubierta. Bueno, así fue su final en el año ´85. En Banco Juncal conocí a un referente, un referente de la vida, político y amigo que es Norberto Amar. Cuando él vuelve al Banco Credicoop me presenta, y allí es que me entrevistan Hilda Strier y Susana (Carnero).

Ingreso a la gerencia, con toda la polenta que tenía, toda esa experiencia y ya recibido. A la semana y media, había que auditar una filial, la filial San Justo. Entonces vamos con un compañero que se jubiló hace poquito, Horacio Jacob. Cuento esta anécdota porque es el choque que me genera la cooperativa. Entonces vamos a hacer la auditoría, yo con toda la enjundia y la soberbia de 24 años y sabiendo un montón de cuestiones y demás. Hacemos una auditoría que transcurre normalmente, cerramos, y Horacio me dice, “bueno, ahora vamos a tener que hacer la reunión de cierre con el equipo de trabajo y con la comisión de asociados”. Entonces dije, bueno, ¿será así esto? Nos sentamos, café, sanguchitos… todo eso a mí me parecía extraño, comparado a las situaciones que conocía haciendo la misma tarea en los bancos, tanto en el Juncal como en el Italia.

Entonces me encuentro discutiendo el informe con el empresario de la esquina, con el comerciante de la otra cuadra, debatiendo cuestiones que tenían que ver con la auditoría… Y pienso, que no tiene nada que ver con lo que venía haciendo. Realmente me impactó seriamente todo eso, ¿realmente funciona así?, me preguntaba.  Bueno, este es un tema que a nosotros nos pasa comúnmente, una cosa es contar lo que es Credicoop, otra cosa es vivir lo que es Credicoop.

Es muy difícil a veces que la gente te crea en una primera instancia si no conoce lo que pasa adentro del Banco. Luego de ese trabajo pasaron unos días y me encuentro con Norberto y me dice “che, ¿cómo estás? ¿Cómo te sentís? ¿Qué te parece?”.  Bueno, me parece fantástico, hay cosas que realmente me sorprenden. Le comenté el tema de la comisión de asociados, “pero yo te quiero hacer una pregunta… Decime una cosa, nosotros hemos estado en el Juncal, ¿quién se lleva la guita acá?” Entonces me dice “no, Claudio, esto es otro plan”. Bueno, y creo que ahí definitivamente me cambió la vida. Y digo esto porque entré por un embudo a toda una lógica que no pensaba que podía tener mi vida desde el punto de vista de la mirada política, desde el punto de vista de la transformación social, de la posibilidad de transformar la sociedad. Ese es el impacto que me generó el encuentro con nuestro Banco.

Andrea Grondona (AG): Yo entré al Banco en el año 2005. Soy oriunda del barrio de Mataderos. Hija de un operario telefónico y de una ama de casa. Y cuando terminé la secundaria me puse a trabajar para poder ayudar en casa y a su vez inicié mis estudios en la UBA. Soy primera universitaria en la familia, estudié en primer lugar la carrera de Administración, y luego también la carrera de Sistemas de Información.

Mientras estaba cursando las materias iniciales de administración, trabajaba en un centro de contacto telefónico. En ese momento cursaba una materia, -gestión y costos-, y era compañera de una empleada del Banco, actual contadora y funcionaria de Servicios Administrativos, María Antonia Santoro. Éramos compañeras de estudio, y yo le contaba que en el call center iban a cambiar de localización, lo que suponía tomarme alrededor de seis colectivos al día y me iba a dificultar la cursada. Y me dice, “¿por qué no me das tu currículum y lo llevo al Banco?”. Estamos hablando de principios del año 2003. Le digo, “¿a vos te parece, Anto?” El sistema financiero, como sabemos, después del 2001-2002 estaba totalmente golpeado, “no creo que esté ingresando gente en un banco”. Y Anto me dijo, “no, pero que lo tengan, dámelo, yo lo llevo”. Y un año y medio después, sonó el teléfono fijo en mi casa (fines del año 2004) y me dicen que el Banco estaba incorporando personal (primera camada de ingresantes después de la crisis del 2001). Me seleccionaron y cuando ingresé no estaba tan consciente de en qué tipo de banco ingresaba, aunque me di cuenta desde un primer momento que las cosas no eran como en anteriores trabajos. Ingresé atendiendo en la planta operativa de la filial 119 – Monserrat.[8] Era una cuestión tan diferente: la comisión de asociados, la participación en eventos culturales, te convocaban a la Biblioteca Utopía para estudiar. Yo tenía una sensación de cercanía a toda una vida social que trascendía a un simple trabajo en un banco.

En la inducción me enseñaban cómo funcionaba una cuenta corriente a la mañana, y a la tarde me hablaban del programa Credicoop y la Comunidad, en donde el Banco estaba apoyando a las entidades de carácter social, a la Economía Social, me contaban por qué el entramado de las pymes era clave para el desarrollo productivo argentino. O sea, me topé con una realidad que trascendía a la empresa tradicional y se veía en escena todo un movimiento social bien activo. Y en esas coincidencias, el presidente de la cooperativa hablaba en la misma radio que escuchaban mis papás y mis suegros los sábados.

La vida me puso en el lugar seguramente indicado, porque desde chica imaginé trabajar en algo que me trascienda, sentir que lo que hago está puesto al servicio de algo más grande, que realmente tenga sentido, que el propósito no sea solamente el sustento de mi casa.

Entonces allá por fines del 2004 me entrevistaron, 2005 ingresé a la filial, y fines del 2005 en una búsqueda interna de la Casa Central me entrevistó Susana e ingresé a Auditoría interna. Tenía 23 años en aquel momento. Y han pasado 21 años, así que llevo casi la mitad de mi vida como auditora. La verdad que estoy agradecida a Susana, con quien tuve el gusto de compartir dos meses de trabajo, creo ser su última auditora incorporada antes de que se jubilara. Igualmente siento que la conozco de toda la vida porque es muy fuerte todo el legado que ella nos ha dejado.

Desde 2005 hasta esta parte, pasé por todos los equipos de la gerencia de auditoría, tuve el gusto de tener muchos jefes, muchos compañeros que me han formado.[9] Y actualmente por las vueltas de la vida estoy a cargo del equipo de auditoría a distancia y gestión de calidad.

Nicolás Zampelis (NZ): Agradezco que nos dejen contar nuestra historia porque quizá detrás de cada historia hay un montón de vidas representadas. Mi padre era inmigrante, de un país no común para este país, Grecia. Él comerciante y mi madre del interior, durante mucho tiempo -lo cuento con orgullo- empleada doméstica. Vengo de otro palo, de colegio industrial, lo que a la larga demuestra que yo tenía que terminar arreglando algo, o relacionado con arreglar algo. Desconocía el mundo de las cooperativas, solo sabía tres cosas sobre ellas: El Hogar Obrero, porque yo soy de Balvanera y teníamos cerca un Hogar Obrero muy grande;  después conocí al caso Brukman,[10] entonces siempre asocié cooperativa a empresa recuperada. Para mi cooperativa era eso, una empresa recuperada por los empleados más que una manera de organizarse, era como una rueda de auxilio. Y, además, en la facultad, cooperativa era un tema que no se tocaba. Sociedad colectiva, siempre era sociedad anónima y SRL, nunca se le daba el lugar.

Termino trabajando en el Banco Credicoop por una secuencia muy particular. No lo conocía, conocía mucho más los comerciales. Yo había enviado el curriculum y en paralelo se me rompió el celular, estuve unos días sin teléfono y se ve que estaba destinado, que tenía que trabajar acá, porque cuando lo arreglé, escuché un mensaje que me había quedado guardado y era de acá del Banco, de casualidad. Así que, bueno, me presenté, y ya empecé a percibir algo diferente. Por ejemplo, yo ya estaba recibido de licenciado en administración, y cuando hago el curso de ingreso, veía que eran todos jóvenes. Y yo no era muy joven, tenía 30 y los demás ingresantes tenían 21, 22. Entonces empecé a percibir otra manera de ver las cosas, como que la edad no era un limitante. Yo contaba con experiencia en pequeños comercios, empresas chicas, no sabía ni conocía nada de auditoría interna. Cuando cursé la materia Auditoría para la carrera de contador, era apenas un párrafo o una carilla de un libro.

Comencé en filial como auxiliar administrativo, siempre me gustó la atención al público por trabajos anteriores, me gustaba hacer docencia con toda la gente que venía. Muchas veces uno cree que la gente que entra en un banco sabe de todo, y recuerdo que en un momento había dos o tres personas que me esperaban que yo los atendiera. Me decían ‘necesito sacar plata’. Antes se hacía una boleta de extracción y era gente que no sabía escribir. Siempre sentí esa empatía con el asociado o la asociada, que es la misma que el Banco tiene. Porque quizás en un banco netamente comercial donde todos son clientes, te mandan a los cajeros, “fijate cualquier cosa tenés el cartel y arreglate”.

Trabajé tres años en filial y surgió una búsqueda interna de auditoría. Me presenté, me llamaron y se daba el marco particular de que había varias licencias por maternidad en simultáneo, era temporal, pero hace casi 13 años que estoy, ahora en auditoría de Procesos Centralizados.

Volviendo a la filial, me acuerdo que cuando llegaba auditoría, había un clima de seriedad, del comentario por abajo… nada malo, pero cambiaba un poquito el ambiente. Cuando sos nuevo, tenés miedo hasta decir “buen día”, porque no sabes si lo decís bien o mal, o qué te van a decir. Después con el tiempo se iba soltando el clima, no eran cucos, eran muy empáticos, notabas que todos estábamos en un mismo equipo, cada uno con sus cosas, pero todos estábamos en un mismo equipo y que nadie venía a ser verdugo de nadie.

PI – Nos interesa partir de las historias personales porque es fuerte. Susana dice que cuando el Banco nació (por una decisión que no fue del movimiento, sino que fue obligada por una dictadura cívico-militar) la auditoría interna era un área absolutamente inédita, no existía en las cajas de crédito. Si bien sí existía la auditoría externa del IMFC y se orientaba por los valores de nuestro cooperativismo, la auditoría interna suponía un proceso específico, diferente. Un rasgo que ella ve es que ese espacio era en muchos bancos un cementerio de elefantes, o sea, donde iba la gente que había fracasado en la función que se le asignaba.

Entonces a ese auditor al que le fue mal en su trabajo, lo mandaban a Auditoría. Un segundo rasgo es que el personal de esos bancos veía a ese auditor como fracasado en su gestión, manipulador, discrecional y arbitrario; quienes asumían esa tarea eran varones, profundamente machistas (consideraban que no era un trabajo que podía hacer una mujer). Susana a esto lo resalta como un punto, porque vio un desafío, que era construir un modelo de algo que nunca se había hecho, con una perspectiva distinta a la mayoritaria. O sea, había que inventar. Fue una experiencia del conjunto del Banco, no solo un desafío de Auditoría. La pregunta es ¿cómo se sostuvo en el tiempo ese modelo diferente?

CF – Yo creo que en aquel momento donde puntualmente no había ningún tipo de regulación, prácticamente no había regulación, cada conformación de equipos de auditoría en el sistema tomaba el perfil que los intereses de los dueños querían darle. En el caso particular, el Banco Italia era un banco prestigioso en aquel momento, donde había una preparación técnica de sus cuadros y tenía inspectores con 20, 30 años en la función. Pero esto no era una cuestión común en todo el sistema financiero. Yo ingresé al Credicoop unos años después de su creación, pero ya la conformación nuestra tenía un perfil con la mano de Susana.

En el sistema, es verdad, esto es lo que pasaba, yo recuerdo ir a entrevistas con Susana a otros bancos y el tema de la conformación era exclusivamente con hombres y había una suerte de misoginia, marcada, no había mujeres en los equipos. Susana trabajó fuertemente para que esto se quebrara.

Creo que toda esta cuestión, uno tiene que ser cuidadoso de no entrar en un romanticismo, porque el tema de la auditoría tiene funciones concretas, definidas, y tiene que hacer gala de los objetivos para los cuales está creada. Pero bueno, hay una realidad, el tema de poner adelante de todo a la persona, representada ya sea por el auditor o el auditado, fue una cuestión por la que Susana trabajó desde el primer momento. Y creo que se fue logrando a partir del paso de los años y en la conformación de los equipos.

Cuando ingreso en el año ´85 tenía ya los equipos de filiales funcionando con la lógica que tenía el Banco en ese momento, porque el tema de unir 44 cajas de crédito con sus propios liderazgos, con sus propias formas de hacer las cosas, sin procesos normalizados, sin procesos estandarizados, metodologías que estaban dispersas y el auditor tenía que adaptarse a todo eso, no era un trabajo sencillo. Y a todo esto, poner adelante el tema humanista, que no se escape esta cuestión. Me parece que la situación era variopinta, donde prevalecía esta lógica que Susana plantea.

Me acuerdo lo que planteaban otros bancos que hoy no existen como el Banco Quilmes, el Banco Boston, que decían que el foco tiene que ser estricto, no hacer más de lo que se pide, tienen que ser varones, porque hay que poner fuerza y la mujer, en este sentido, se puede quebrar. Había conceptos machistas y que de alguna manera nosotros, con nuestro perfil, con nuestra forma de hacer las cosas, teníamos que cambiar.

En particular sobre el tema de género, Susana contaba que cuando se conformó la gerencia, armó una Auditoría Metropolitana para atender las necesidades de las trabajadoras que eran madres, respetar sus tiempos en la relación con el bebé, y a la vez, demostrar que pueden trabajar. Entonces armó eso que llamó auditoría metropolitana, que permitía que las compañeras que eran madres auditaran filiales cercanas. Andrea, ¿qué pasa con el papel de la mujer en la Gerencia?, ¿cómo lo vivís vos?

AG – La verdad es que en la gerencia es total el respeto a la figura femenina, a las mujeres, seamos madres o no. En mi caso particular, sin ser autorreferencial, pero creo que viene al caso, cuando Nico entró, y recién nos hablaba de que había varias licencias por maternidad, yo era una. Ahí fui mamá de mi hijo mayor. Y tanto mi primer embarazo como el segundo, fueron complejos, con reposo previo e incluso complicaciones de salud posteriores en el segundo parto. Y la realidad es que cuando yo miro el espejo retrovisor y veo todo lo que viví en la gerencia, me recibí de mi primera carrera, de mi segunda carrera, me casé, tuve mis hijos, soy madre. Y cada uno de esos procesos, y en especial el embarazo y la maternidad, el apoyo fue pleno, fue total. Pero no solo desde lo laboral, sino desde esa cercanía humana en donde somos un colectivo de compañeros, en donde Susana es parte de los asados anuales organizados por compañeros en casa de un auditor que nos abre las puertas de su hogar año tras año,[11] en donde cualquiera que se jubila viene al cumpleaños que salimos a festejar un viernes, en donde los hijos de nosotros se conocen, cuando vamos a los eventos, las maratones que organiza el Banco, los distintos espacios culturales que tenemos, compartimos más allá del vínculo laboral.

Se puede, con mucho esfuerzo, ser madre y profesional. Es un desafío, sí, obvio, y también, en mi caso personal todo se articula gracias a un marido presente, totalmente dispuesto a tirar del carro a la par que yo. Si no, sí sería más complejo.

En estos temas, hay cuestiones que nos invitan a reflexionar, cuando muchas veces hablamos de la igualdad, y está bien, ¿no?, frente a los derechos, la igualdad como término es invaluable la importancia que tenemos que darle. Pero también hay que contraponer el concepto de equidad, que es más poderoso, porque si bien todos somos iguales frente a los derechos, somos distintos frente a nuestras biologías, por ejemplo. Entonces la equidad da esa sensación de igualdad más justicia, ¿no?, y esa coherencia en que no todo lo igual termina siendo equitativo.

Entonces una mujer que pone el cuerpo para gestar a su hijo, que pone el cuerpo para amamantarlo y para estar al frente de toda esa demanda biológica y fisiológica, no está en igualdad de condiciones que el varón, que el mismo padre incluso. Entonces, sin resaltar ningún género sobre otro, creo que no somos iguales y esa necesidad de equidad es la que hace un poco más justa la realidad, porque el cuerpo, en el caso de la maternidad, lo ponemos nosotras, con todos los impactos que eso puede conllevar.

Yo le doy al concepto de la equidad un plus, porque si las prácticas laborales fueran igualitarias, se trataría de igual manera a un padre y a una madre en el periodo, por ejemplo, de lactancia. Y no es igual la situación del padre que la de una madre con un niño menor a un año, por ejemplo. Por más que sean igualmente padres, la que lo amamanta es la madre. Entonces la equidad cobra escena cuando, por ejemplo, el Banco instala un lactario a disposición de las mujeres para que podamos no perder la frecuencia de la producción de leche materna para nuestros hijos/as, con toda la importancia para la salud que eso tiene. Entonces la institución acompaña en lo general y en lo particular.

Y respecto al rol de las mujeres en la Gerencia, dos de las cuatro jefaturas están a cargo de mujeres: Adriana Chialvo y recientemente también la responsabilidad que me compete, estamos sentadas en la mesa de dirección a la par de los otros dos jefes, y con Claudio a la cabeza.  En los equipos de trabajo hay auditores y auditoras, siento que no hay diferencias de ningún tipo. En la realidad concreta de cualquier trabajo puede haber situaciones en donde hay hombres más sensibles que ciertas mujeres y mujeres más duras que ciertos hombres, entonces esto de generalizar tal cosa u otra para mí es innecesario. Si la función es la auditoría, esté ejercida por quien esté ejercida, no cambia el efecto de lo que hay que hacer. No es que tenemos limitantes o que nos digan “acá no te metas”, ni “esto no lo podés ver”, o “acá pedí permiso”, para nada. Nunca sentí ni que, por ser auditora, y mucho menos por ser mujer, alguien me impidiera hacer mi trabajo.

PI – Nicolás, vos entraste a los 30 años. Desde tu perspectiva, ¿cómo fue esa experiencia? Siendo joven, ¿cómo percibiste el proceso de formación que describe Claudio?

NZ- Yo ingresé en una auditoría totalmente profesionalizada. Con el paso del tiempo fueron apareciendo nuevos desafíos. Realizamos la certificación de la auditoría interna en calidad, somos el segundo banco que tiene dicha certificación (la certificación de calidad es evaluar que el proceso de la auditoría interna cumpla con la normativa global). No solo fuimos el segundo banco que certificamos en calidad, sino que ya hicimos dos revalidaciones con todo lo que eso implica: mantener la certificación además del presupuesto, ciertas horas de capacitación de todos los integrantes de la auditoría interna, en fin, siempre se va corriendo la zanahoria. También participamos en algunos comités del Instituto de Auditores Internos, se participa en jornadas, congresos, siempre se está avanzando, por eso digo que ingresé en un ámbito muy profesionalizado.

PI – Es interesante marcar que lo profesional no tiene por qué contradecirse con lo humanista. Porque en este proyecto del Banco que no persigue el lucro, también se piensa en un modelo de participación plena y pertinente, en la integralidad. Entonces en ese sentido ¿cómo es el proceso de trabajo interno de la gerencia de auditoría y cómo se expresa el Modelo Integral de Gestión en el trabajo cotidiano? ¿Cuáles son las tensiones en cuanto a plasmar ese modelo?

CF – Es interesante profundizar el concepto que Susana instaló en la conferencia de Cuba,[12] donde aparece este rol de manera complementaria al tema de la profesionalización de la gerencia. Ella plantea muy bien ahí el foco de la cuestión cuando habla de creencias en los auditados en general, donde se estigmatizan determinadas cuestiones, pero que existen. Hoy inclusive hay reminiscencias de esta mirada que tiene el auditado de esta cuestión policial, de carácter casi represivo, esto está en la cabeza del auditado (hoy mucho menos, pero está). Hablo en general, no hablo del Banco en particular. También hay una realidad, todos nosotros trabajamos pensando y convencidos que las cosas las hacemos bien. Cualquiera de nosotros que está en sus cabales no puede estar ejerciendo una función determinada pensando que la está haciendo mal… y si piensa que la puede estar haciendo mal, pide sugerencias. De repente viene alguien a decirle esto está mal, esto está bien, esto no, esto sí… Hay una irrupción en esta cuestión.

Después, hay un montón de connotaciones que tienen que ver con esas creencias, por ejemplo, el abuso de poder. Hay un poder delegado hacia el auditor, pero el auditado lo vivía como un abuso de poder, como que el auditor puede hacer cualquier cosa. Esto hoy es distinto, pero en aquel entonces, cuando estaba toda la formación de la gerencia y la formación de los cuadros y todas las lógicas de capacitación, esto aparecía como un tema.

Ella lo plantea muy bien en la conferencia y también pone arriba de la mesa las cuestiones objetivas: hay un poder delegado, no hay equidad en la cuestión del poder entre el auditor y el auditado, somos invasivos (imagínate que nosotros de repente llegamos, requerimos, pedimos, solicitamos devoluciones, pedimos fechas…  en realidad, a todo ese ecosistema de una filial en poco tiempo los volvemos locos).

Somos inoportunos, porque tenemos controles que se caracterizan por la sorpresa. Por ejemplo, en un arqueo no les decimos un día antes, sino que llegamos y de repente la gente les decimos que vamos a contar la plata, los documentos a ver si dos personas abren el tesoro, si las alarmas están funcionando. Entonces, estas cuestiones objetivas y estas cuestiones subjetivas generan en el vínculo una tensión, y es ahí donde pone el foco Susana.

Desde allí empieza a trabajar, no sólo el tema de los conocimientos, sino de los comportamientos, entonces aparecen las habilidades blandas (que en la profesión nuestra nadie se preocupaba por eso). Aparece el tema de los liderazgos, los trabajos en equipo, las miradas periféricas. Aparecen un montón de cuestiones que enriquecen todo este proceso y nos hace diferentes.

Y es diferente porque aparecen cuestiones que están vinculadas a qué es lo que tiene que hacer la auditoría. Fundamentalmente tiene que asegurar la robustez de un control interno y la buena praxis en todo lo que es la gestión de riesgos, como conceptos fundamentales. Y eso está vinculado justamente a que el Banco solamente interpreta su crecimiento -y por consiguiente la posibilidad de transformar la realidad existente- a través de un sólido control interno y una buena política de gestión de riesgos.  Entonces nuestro aporte es asegurar esto para que los objetivos se puedan cumplir. Creo que ahí hay una mancomunión de lo que tiene que ver con la mirada nuestra, la mirada del Banco.

Vos planteabas el tema del modelo de gestión, no había otra manera. Nosotros creemos que no podemos actuar diferente a lo que el modelo integral de gestión plantea, porque se quiebra. Imaginate un auditor que por lo que sea, ejerce algún destrato… ninguno de nosotros lo podría concebir acá adentro del Banco, sería imposible. Es así entonces, el modelo te ayuda a crecer. Y en definitiva esta cuestión de interpretar la función como una complementación del conocimiento y del comportamiento es lo que nos da los elementos, las características distintivas que de alguna manera nosotros tratamos de exteriorizar y poner arriba la mesa.

PI – Tomo estos dos elementos en tensión que mencionaste recién: uno es que todos pensamos que trabajamos bien incluidos los auditores y las auditoras y cuando viene alguien y nos marca algo genera tensión. ¿Cómo se gestiona esa complejidad en el grupo humano de la auditoría?  La relación auditor-auditado fue clarísima; todo el proceso cultural que se viene haciendo de ir entendiendo este rol de un compañero que ayuda a mejorar los procesos de trabajo y a que la seguridad interna esté garantizada y que el proyecto se fortalezca. Pero pienso en la necesidad de conocer el punto de vista de los auditados. ¿Cómo trabajan internamente esta idea de participación plena y pertinente, dentro de la gerencia?

CF – La certificación a la que hizo referencia Nicolás tiene un punto que es realmente muy fuerte y da respuesta un poco a la consideración general que estás haciendo vos, que es el tema de la encuesta. Nosotros hacemos en total entre 400 y 500 informes en el año, de los cuales 300 más o menos están encuestados. Son cuatro estadios que involucran el conocimiento, la gerencia, cuestiones muy específicas de nuestra labor comparado a niveles internacionales y después preguntas abiertas, con la posibilidad de que el auditado pueda hacer el comentario que quiera. Y eso es un factor de retroalimentación permanente y que de alguna manera nos posibilita a nosotros estar en un proceso de mejora desde el punto de vista de qué opinan los auditados de nosotros. Ha sido una herramienta bárbara de crecimiento colectivo y personal porque el auditor quiere saber.

Pero hay otra cuestión más, la encuesta también involucra a los auditores. Somos 45 los que conformamos la gerencia. El auditor también tiene un montón de inquietudes y consideraciones para hacer desde todo punto de vista y eso también ha hecho un aporte fundamental en todo el proceso de retroalimentación porque los auditores ahí pueden opinar sobre el funcionamiento de la gerencia. Se abre la discusión, ponemos las cosas arriba de la mesa y ahí aparecen las expectativas, las cuestiones que están encubiertas, que no salen a la luz, que se pueden trabajar… son herramientas que bien utilizadas vuelan hacia donde uno quiera colectivamente o individualmente hacerlas volar.

NZ –  Por mi parte, en las encuestas, en una de las preguntas abiertas, siempre hago mención del compañerismo y la buena predisposición. Cada auditor tiene su plan y, a su vez, cada equipo tiene su planificación, está todo diagramado; pero vos te sentás con un compañero o una compañera y no duda en cortar lo que está haciendo y darte una mano.

Uno de los primeros trabajos que me mandó mi jefa de equipo cuando recién ingresé fue revisar un modelo de papeles de trabajo, contribuyendo a un instructivo general para toda la gerencia. Busqué dos o tres compañeros y una de las compañeras que consulté fue Andrea y me dice “¿nos juntamos?”. Pensé “no, decime dos o tres cositas y listo”. Pero armó agenda y nos habremos sentado dos horas y con una profundidad y una dedicación que si capaz me lo pedían a mí yo no sabía si darle ese empeño… eso genera un clima laboral especial, muchas ganas de cumplir los objetivos, independientemente de la función y el trabajo que uno debe hacer.  Siempre hay una sinergia que sabés que todo va a funcionar. Y volviendo a los auditados, nosotros cumplimos un doble rol, porque somos auditores, pero también somos auditados por el Banco Central, por la doble función que tenemos lo vivimos en carne propia cuando nos inspecciona el ente regulador.

AG – Cuando nos sentamos con un auditado, hay un aprendizaje mutuo. Quizás el trabajo de las filiales está un poquito más estandarizado por el propio hecho de que son 276, pero cuando vamos a determinadas áreas de Casa Central, no es lo mismo auditar comercio exterior, que auditar recursos humanos, que auditar finanzas, entonces la especificidad de cada materia hace que el vínculo con el auditado sea un aprendizaje mutuo. No es que el auditor es un erudito y viene a hacer alarde de sus conocimientos, por el contrario, aprendemos del auditado. Y lo que se construye ahí es un vínculo de confianza, en donde existe esa asimetría de poder propia de la función (porque el Banco Central nos pone el gorro de evaluar el trabajo de tus compañeros).  Evaluamos que los controles que están en manos de ellos (que son la primera línea de trabajo, los que están atajando los penales) esté bien cumplido. Pero no sólo porque sean idóneos en su tarea y en los controles que aplican, sino porque hay muchos elementos a nivel organizacional que tienen que estar facilitados. Y esa mirada más fresca desde el afuera de la gestión -porque nosotros no estamos en el arco- es lo que nos permite hacer ese aporte de valor en cada área donde vamos y en cada filial que auditamos. Así, podemos levantar a lo largo de las distintas auditorías los errores comunes y si detectamos que siempre hay falencias en determinadas situaciones, articulamos con las áreas de la Casa Central que analizan los procesos, que establecen las normas, pensando en cómo se puede robustecer el control interno o si falta una validación interactuamos con Sistemas. Y toda esa dinámica de trabajo con un mismo norte, que es el cumplimiento de la normativa del Banco Central. Nosotros trabajamos con el auditado, aprendemos del auditado, y al fin de cuentas lo que estamos es colectivamente, cada uno desde su rol, haciendo honor del cumplimiento que la organización tiene que tener frente a un ente regulador. Y eso no es que lo hace la auditoría en forma autónoma, somos el medio para que la organización pueda dar cuenta de ese cumplimiento. Y es muy fácil ser auditor en un banco como el nuestro, porque el perfil del cumplimiento de las normas existe. Incluso la materia regulatoria y el Instituto Global de Auditoría Interna establecen lo que se llama “una segunda línea” conformada por las distintas áreas en donde se asiste al arquero que está atajando los penales, estableciendo una suerte de barrera para los riesgos, siguiendo con la analogía del fútbol como si pensáramos en los tiros libres. Esas barreras son las áreas, por ejemplo, de riesgo operacional, de control de riesgos financieros, de protección de activos y prevención de fraudes, de calidad de servicio, de prevención del lavado de activos, jefatura de cumplimiento, unidad de cumplimiento ante CNV, etc. y todas áreas de la Casa Central que también están ayudando a atajar esos riesgos, a mitigar los distintos flancos que la organización pueda tener.

Y que todo eso funcione es lo que la auditoría ve desde afuera del campo de juego, al lado cuerpo técnico, ayudando a visibilizar esos riesgos de manera oportuna. Entonces, el no estar “embarrados” en el día a día de la gestión nos da esa frescura de poder llevar las buenas prácticas de un rincón del Banco al otro y esa lógica reduce la asimetría de ese poder que nos otorga el Banco Central y es propio de la función de cualquier auditoría interna. Porque en el vínculo con el auditado -en esa relación social como diría Michel Foucault- el poder es un tipo de poder productor, positivo, porque permite poner al servicio del auditado las recomendaciones de buenas prácticas que establece no sólo el regulador sino también las normas internacionales de auditoría, de modo de repensar juntos auditado-auditor el campo de juego para atajar los penales lo mejor posible, para que el auditado no esté sobreexigido y, por ejemplo, se pueda poner una validación en el sistema para dejar de hacer cierto control manual y de esa forma liberar estrategias defensivas para la ofensiva comercial. Esa mancomunión a veces tan delicada no es exactamente controlar, sino que el control funcione lo más solo posible, porque ya está internalizado en la cultura de la organización. Y en ese juego de interacción con el auditado se arma un respeto mutuo y una confianza de años.

Y nuestra profesión, tiene esa parte “blanda” que cuenta Susana en la ponencia de Cuba, necesaria para poder empatizar, encontrar la comunicación justa y tiene también esa otra parte “dura” en donde el auditor tiene que ser preciso, tiene que ser crítico, pero de manera plena y pertinente.

En los resultados de las encuestas, a través de los años, piden que vayamos más seguido a auditarlos. A veces desde afuera no nos creen cuando lo contamos, pero refieren que sirve que venga la auditoría porque ayuda, ordena con las cuestiones que están necesitando ser abordadas y en la vorágine de la gestión diaria, no siempre se puede. La auditoría ayuda a pensarnos organizacionalmente en el largo plazo, y para nosotros eso es una satisfacción, es un orgullo, por eso amamos lo que hacemos porque nos da la pasión de un servicio puesto más allá del tildar la normativa del Central.

PI – Quiero hablar de política, en el sentido de volver al tema de la integralidad. Hay cosas del relato de ustedes, de la función que tienen en una perspectiva política, es decir, trabajamos con el otro, trabajamos para el proyecto, trabajamos para fortalecer. ¿Cómo piensan la dimensión política del auditor, de la auditora? ¿Cómo juega con lo integral?

CF – Tenemos claras las dos dimensiones de nuestro proyecto, que tienen que ver con el carácter de empresa y con el carácter de movimiento social.

En determinadas facetas de nuestro trabajo tenemos un vínculo muy directo con el dirigente, a través de la vida en las filiales, o sea nosotros tenemos permanentemente los trabajos de cierre, se trabaja con las filiales y con la comisión de asociados de las filiales. Tenemos una interacción permanente con el comité de auditoría – que no sólo consensuamos con ellos la planificación- sino también nuestro presupuesto, la capacitación con ellos. Trabajamos aristas de capacitación que ellos necesitan tener y de alguna manera compartimos esos espacios de capacitación. Participamos en diferentes comités con una afectación de horas importante, como el comité de prevención del lavado de activos, el comité de gobierno de tecnología y seguridad de la información. Todo esto en cuanto a lo que es el vínculo con el dirigente, que a veces en la Casa Central está bastante limitado porque no tiene esa posibilidad. También hace muchos años que estamos trabajando en llevar el modelo de gestión a los diferentes ámbitos de lo educativo. O sea, hemos reinstalado allá por el 2006-2007 el posgrado en economía social, trabajándolo con Alfredo García, Rodolfo Mangas y hay varias generaciones que egresaron de ese posgrado. Tenemos participación en el grado de UBA, Andrea es titular de una cátedra de administración de la Universidad de Buenos Aires en la facultad de Ciencias Económicas. Trabajamos ahí todos los años permanentemente, vamos con un dirigente, habitualmente es Horacio Giura. Vamos a los colegios secundarios a dar la clase sobre nuestro modelo de gestión. O sea, lo que tratamos en todos esos espacios educativos es mostrar a la cooperativa como esencia, como una alternativa viable para cualquier proceso de gestión que se quiera encarar, tratando de salir del modelo capitalista que es el que predominantemente se enseña en la universidad.

También están los cursos PLED y luego EDUNET, un requisito elemental para todo el proceso que llevan los empleados y empleadas que recién ingresan y en todo su desarrollo.

Y la participación en todas las movidas institucionales y políticas, damos presencia más allá de la iniciativa propia que tiene cada uno de los integrantes de la gerencia. En las reuniones de gerencia, donde se comparten los informes de coyuntura de la dirección del Banco. La mayoría de las veces trabajamos aspectos que se comparten en el Consejo de Administración, la explicación de los resultados, la explicación de los objetivos institucionales y comerciales para que sean trabajados por los propios equipos de auditoría y que, a partir de toda la documentación, hagan un trabajo de presentación cada uno de los equipos… En fin, tratamos de dar cobertura a un montón de cuestiones porque el hecho de estar lejanos al territorio, necesita de algún forzamiento de otras cuestiones para poder dar presencia y generar formación.

NZ – Yo creo que somos diariamente embajadores o representantes del Movimiento. Entonces, que vayas a un comercio y resolver que no te pase una Cabal no es algo meramente técnico, es “apoyemos el Movimiento”, quizás es algo operativo, pero detrás de esa marca hay algo mucho más grande.

Yo particularmente con los cursos, los PLED en su momento y los EDUNET ahora, además de entender y aprender mucho del Movimiento Cooperativo, empecé a tener otra mirada de lo que antes contaban como “buenos y malos”, una visión geopolítica más real que la que nos cuentan los medios. Siempre hay algún nuevo curso institucional interesante para hacer, nos seguimos manteniendo a la orden del día, en cuanto a temas concernientes al movimiento político y social.

AG – La auditoría es cercana permanentemente al ámbito educativo en todos sus niveles. Trabajamos cuatrimestralmente en poder compartir el modelo del Banco con las distintas aulas de la UBA. Participamos en todos los espacios profesionales que la función nos permite, como decíamos, en el Instituto de Auditores hay permanente interacción con distintos bancos. Y en el orden interno, la articulación con los dirigentes no es sólo en forma directa con el Comité de Auditoría, sino en las reuniones de gerencia convocamos consejeros para que vengan y nos cuenten la realidad territorial también de su zona. Han venido entidades de carácter social vinculadas al Banco a compartir también sus experiencias. La verdad es que tenemos una riqueza de interacción con el afuera -más allá de la función de auditoría- que nos nutre y nos acerca permanentemente a esa realidad. Cuando un auditor de filiales se sienta con un gerente de filial a revisar su cartera de créditos, por ejemplo, ese gerente es el referente institucional de su plaza. Es el que tiene que articular toda esa complejidad que hoy lleva la coyuntura económica que estamos atravesando y es conocedor de su cartera y se sienta con el auditor y le cuenta su realidad, que no es la misma la del norte que la del sur, que la del AMBA. Y en esa interacción el auditor no sólo aprende sino también que retroalimenta con su mirada y se sienta con la Comisión de Asociados a cerrar el informe. Hoy sigue siendo así como mencionaba Claudio en sus primeras auditorías, el auditor de filiales se sienta con la Comisión de Asociados a cerrar cada uno de los informes de auditoría, cuando revisó cartera, cuando revisó las medidas de seguridad, los aspectos administrativos, o cualesquiera de los alcances que tenemos. La realidad es que el modelo integral de gestión con su trípode lo tenemos naturalizado dentro del día a día de una manera bastante imbricada, no es algo que podamos disociar de nuestra función porque está embebido en los procesos de trabajo.

CF-  También hacemos movidas muy interesantes, el año pasado trajimos una cooperativa de recicladores de Morón a la gerencia. Fue interesantísimo porque más allá de la exposición de los chicos -que fue excelente-  tratando de hacer visible lo que es un lugar en la provincia de Buenos Aires… la mitad terminaron llorando, porque es poner en evidencia lo que uno a veces no quiere ni saber. Este año invitamos a una asociación civil para la inclusión social de personas con discapacidad, a través de talleres protegidos de producción en el ramo de la pastelería. Tratamos de estar permanentemente con un vínculo, interactuar con la realidad de lo que nos pasa, porque si no sabemos lo que nos pasa no podemos actuar.

NZ –  Esta asociación civil se creó a partir de la iniciativa de una funcionaria del Banco, quien hoy en día está ya jubilada, con el apoyo de la comisión de asociados de la filial Villa Crespo. Te agrego que nosotros tenemos un doble desafío como auditores de una cooperativa. Primero, porque todavía sigue instalado esto del “policía”. Más allá del Banco, he realizado cursos en el Instituto de Auditores y se sigue trabajando en cambiar la imagen que se percibe de los auditores internos, explicar que por ejemplo en un incendio no somos los bomberos, que esa no es nuestra función, sino que somos los que ayudamos a los dueños del proceso, en este ejemplo, a sostener la manguera en el incendio. Y, por otra parte, como auditores de una cooperativa también tenemos el desafío de demostrar que la misma tiene por objetivo una forma de transformación social poniendo a las personas en el centro de la escena.

PI – Se los ve convencidos del trabajo, del modelo, de la historia, de cómo están desplegando su papel, pero quería consultarles por las insuficiencias, las cosas por revisar y los temas nuevos (por ejemplo, la inteligencia artificial como tema que está impactando en la vida de la gente y va a impactar en los procesos de trabajo). En este sentido, cuáles son los cuellos de botella y cuáles los temas que el futuro ya nos pone en la mesa.

CF – Te imaginarás que todos los avances tecnológicos, toda la locura de esta última revolución en toda esta conjunción de lo físico, lo biológico, lo digital nos pone ante grandes desafíos. Porque desde el punto de vista de dar respuesta a las necesidades que tiene el Banco y las necesidades propias que tenemos nosotros, tenemos que estar a la altura de las circunstancias y eso implica tener bien claro qué herramientas debemos manejar.

Ya estamos trabajando y discutiendo el tema de las licencias para empezar a usar inteligencia artificial y en un entorno fundamentalmente de seguridad, porque es algo que acucia. Hoy nadie podría hacer una auditoría como se hacía no hace 20 años atrás, sino hace 7 años atrás. Hoy el tema de la administración masiva de datos hace que vos tengas que auditar el universo de casos y no sólo una selección muestral. Con determinada capacitación podés generar procesos que te digan, por ejemplo, del millón de operaciones que pasaron por acá, cuál tiene determinada característica anómala. Entonces eso ha cambiado la profesión totalmente, no vas a encontrar nunca un universo auditable parecido al que tenías hace 5 años atrás. Entonces eso necesita permanentemente de la adaptación, de la capacitación, de la formación, de la interacción, de la discusión, de ver realmente qué es lo que precisamos, es una búsqueda permanente.

Este es un desafío que tenemos, no podemos solapar una cosa esperando a que termine una para arrancar la otra, todo tiene que estar funcionando, hay que ir por todo. La verdad que queremos hacer todo, tenemos que hacer todo porque de alguna manera eso va a dar cobertura a –justamente- el legado que nos dejaron. El desafío es grande. Hay una frase que nuestro presidente[13] plantea siempre, dice que un supuesto proyecto inviable se transformó en un éxito rotundo y creo que la auditoría transitó el mismo camino, no podía ser de otra manera. A mí me parece que hemos sido exitosos, pero esto es mirar para atrás.

PI – ¿Y cómo piensan estos procesos hacia adelante?

AG – Tenemos muchos desafíos, así como los tiene la industria financiera en general, los tiene el Banco y los tiene la auditoría. No somos ajenos a todas las complejidades que hoy se viven en términos de dinamismo de los cambios. Hoy simplemente viendo cómo va mutando el ecosistema de medios de pago y con tanta vorágine es difícil terminar de hacer un análisis de riesgo, porque ya te cambió la foto apenas empezaste a pensarla. Entonces, esa necesidad de estar permanentemente en lo último de lo último, desde lo cultural requiere un entrenamiento intensivo en tomar decisiones ágiles, en que el ciclo de toma de decisiones sea lo más corto posible para poder estar a tiempo de esos riesgos emergentes que se materializan más temprano que tarde. Esa situación nos redobla el esfuerzo de mantener la participación intacta y de consensuar las decisiones y de hacer interdisciplinarias las auditorías en cuanto a que todos opinen antes de emitir un informe. Pero también nos obliga a tener una precisión temporal mucho más corta para cada una de las opiniones que podamos tratar de articular. Porque muchas veces somos los embajadores de proyectar viabilidad en una observación que hay que regularizar. Si los hallazgos de una auditoría, plantean una observación como deficiencia, la organización debe asignarle una fecha probable de regularización, y si estamos cercanos a esa fecha de resolución y el Banco todavía no ha podido terminar de darle el andamiaje necesario para que efectivamente se resuelva, nos posiciona en un rol exigido de sensibilizar a los actores intervinientes respecto de que no se puede extender en el tiempo. También proyectamos esa autoexigencia que tenemos como auditoría hacia la organización; hay cosas que no pueden esperar y ese “no poder esperar”, hace muchas veces poner en tensión los riesgos que se asumen. Porque hay un delgado equilibrio entre cuántos riesgos mitigo y cuántos riesgos estoy dispuesto a asumir como organización. El mercado impone esa agilidad necesaria, pero somos una organización que se debe a nuestros asociados y asociadas y no podemos jugar al casino con nuestro patrimonio. Entonces somos tan cuidadosos, que ese hasta “exceso de prudencia”, culturalmente compite con la agilidad en la toma de decisiones de estos tiempos. Que no quita que mantengamos nuestra identidad de hacer participativo el proceso decisorio, pero entiendo que el ciclo de esa toma de decisiones tenemos que ajustarlo internamente. En la Gerencia estamos trabajando desde las jefaturas en instalar el pragmatismo de que, entre el plan y la concreción de algunas cuestiones, el tiempo tienda a acortarse. Porque la dinámica contextual hace que haya que surfear las olas, pero no esperando que la ola pase. Esa complejidad es la que a veces al auditor también lo pone en jaque, ya que lidiamos con esa deformación profesional de tratar de proyectar esa cuestión impoluta de las decisiones tomadas con todas las previsiones posibles.

En esa dinámica, una cuestión social y cultural que veo que talla también y complementa todo lo que estamos comentando, es el hecho de que el conocimiento está muy fragmentado, en todo sentido. Y ahora la IA mágicamente nos pone todo sobre la mesa como si fuera una gran síntesis de cuestiones. Así como todas las profesiones están especializadas, también nos pasa a nosotros; que no es lo mismo auditar comercio exterior, ya sea exportaciones o importaciones, o auditar informática, finanzas, etc. Toda dependencia tiene su especificidad. Entonces cuando uno trata de tener una visión global, la especialización y la visión generalista compiten con esa necesidad de factor tiempo, tomar decisiones pronto. Entonces hay que acercar los referentes de cada temática en la auditoría y en el Banco que conocen de su materia específica para que opinen de manera oportuna y esa conformación de lo que hay que hacer lleve menos tiempo. Creo que ese es el desafío que vemos interno, que vemos en el Banco y que sufre cualquier organización hoy día con los cambios contextuales que son tan rápidos, que a veces no da tiempo a terminar de tildar un cambio normativo, porque ya salió otra comunicación del Central que te pisó lo anterior. Entonces no terminás de hacer una auditoría que ya tenés que armar otra diferente.

PI- Quisiera compartir la carta que mandó Susana cuando se jubiló y preguntarles o pedirles qué le contestarían a Susana en función de esa despedida hace 21 años. La mandó en diciembre del 2005 con motivo de su jubilación:

A mis compañeras, compañeros, mis amigas, amigos, quería contarles que en estos días finalizaré mi etapa laboral en el Banco. Para mí, haber conocido al Movimiento Cooperativo y haber participado de la creación del Banco fue una experiencia tan intensa como singular.  Digo con alegría que aquí conocí una parte importante de mis principales afectos, amigos entrañables, compañeros que siempre recordaré y de los que aprendí mucho, quiero en particular agradecerles a quienes compartieron junto a mí la labor de auditoría, su entrega, su compromiso y su confianza. La auditoría como resultado de una construcción colectiva, los tiene a ellos como sus principales protagonistas, finalmente atesoro junto a mis recuerdos más queridos y con la misma intensidad con que fueron vividos, la construcción de una identidad, el sentido de pertenencia, las experiencias compartidas y el hábito de colaboración mutua, fraternal, que marcaron una constante en nuestra cotidiana realidad, nada podrá superar esas vivencias y lo que juntos sentimos. Nos seguimos viendo, hasta pronto, los abraza Susana.

NZ – En mi caso, que construyó unos cimientos fuertes para que los más nuevos pudiéramos desarrollarnos profesionalmente en esta profesión.

AG – Yo le agradecería, gracias Susana por haberme incorporado a la Gerencia, por dejar tal legado de lo que hoy significa la auditoría interna:  un área que respeta y es respetada, en lo interno y en lo externo. No es solamente una narrativa lo que nos dejó Susana, son creencias instaladas y ese paradigma que se corre de la lógica “auditorcéntrica”, y se sitúa en la lógica de un auditor con vocación de servir a la organización a la cual atiende, para hacerla más fuerte y sólida para que preste mejor sus servicios, en este caso en miras de la transformación social. Y esa conformación que dejó Susana está institucionalizada, o sea, es algo encarnado en la acción y en la práctica, no es solamente un manual, un decálogo de buena conducta que suscriben los auditores cuando ingresan a la gerencia. De hecho, hay una declaración jurada de auditores que la normativa internacional de auditoría nos hace firmar y todos estos comportamientos deseados que fueron producto de la ponencia de Susana en Cuba están allí incluidos, en la versión que establecimos para nuestro Banco; pero no es sólo una obligación, es una práctica internalizada y eso es lo que hace que esa pasión que ella nos ha dejado siga tan intacta como siempre, porque está en el día a día, está en los procesos internos, no está en un discurso ni en un papel.

CF – Susana es una entrañable amiga y no tengo más que agradecimiento y me arrogo el derecho de hablar por el Banco, por todo el legado que ella ha dejado y que excede el marco de la auditoría. Ella es un ejemplo de honestidad, de compañerismo, de lucha, de tener siempre la llama de la rebeldía, de ir por todo, de no claudicar jamás y estas son cuestiones, son valores que me parece que tienen que ver con el Banco y lo que pretende (y que la institución pretende de todos nosotros). Me parece que Susana en ese sentido ha dejado una huella imborrable, imperecedera y sobre todas las cosas -en el caso particular- llena de afectos, de enseñanzas, de cercanía.

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[1] Disponible en https://www.idelcoop.org.ar/sites/www.idelcoop.org.ar/files/revista/articulos/pdf/2004_111664725.pdf

[2] El artículo “El Cooperativismo Transformador y sus tensiones creativas” da cuenta de la complejidad de nuestras apuestas a contracorriente del orden neoliberal desde una perspectiva más amplia. Disponible en: https://www.idelcoop.org.ar/sites/www.idelcoop.org.ar/files/revista/articulos/pdf/245_11-52_reflexiones-cooperativismo_transformador.pdf

[3] Cargo actualmente ocupado por Ricardo Sapei.

[4] Ponencia de Susana Carnero en evento de capacitación (16/11/2022) dentro de la agenda del Plenario Anual de Auditoría Interna, el cual tuvo lugar en el Club de Amigos (CABA).

[5] El entrevistador retoma párrafos de un escrito que Susana Carnero acercó para esta entrevista.

[6] Barrio Porteño.

[7] Se denomina “colimba” al Servicio Militar Obligatorio. En Argentina, dejó de ser obligatorio a partir del año 1994, luego del asesinato en un cuartel, del conscripto Omar Carrasco.

[8] Andrea destaca que la jefa de gestión era Ester Mussi, actual responsable operativa zonal. “Ella fue como una mentora para mí, me enseñaba todo, me formaba”. También menciona como su mentora académica a Mónica Padlog de Gak, profesora adjunta de la materia en la cual Andrea era auxiliar docente, y participante activa en el Plan Fénix, también colaboradora en la revista Realidad Económica del IADE.

[9] La entrevistada nombra a Nelson Pereira, David Bielak, César Dolz, Oscar Salas, Daniel Seguí, Horacio Jacob, Adrián Molinaro, Adriana Chialvo, Adrián Recchia.

[10] Se refiere a la fábrica Textil Brukman, ubicada en el barrio porteño de Balvanera. En diciembre de 2001 los dueños dejan la fábrica con una enorme deuda con sus trabajadores y trabajadoras, quienes definen permanecer en el lugar en defensa de sus fuentes de trabajo. Con el paso del tiempo y ante la falta de respuesta por parte de la patronal, definieron volver a producir con la empresa bajo control de los trabajadores y trabajadoras. Resistieron varios intentos de desalojo y represión, pero lograron conformar la Cooperativa 18 de diciembre.

[11] Para dar cuenta de esta dinámica de cercanía destacan que el actual Jefe de Auditoría de Filiales, César Dolz, organiza estos asados en su casa junto a su familia; y el asador Oscar Salas, es un auditor actualmente jubilado. Ambos organizan estos encuentros sociales de auditores y auditoras, junto a sus respectivas familias, desde el año 1995.

[12] Ponencia presentada en el VIII Congreso Latinoamericano de Auditoría Interna y Administración de Riesgos-CLAIN. La Habana, Cuba, 19 al 21 de mayo de 2004.

[13] Se refiere al presidente del Banco Credicoop, Carlos Heller.